Ideias sobre aprendizagem corporativa que move o negócio.
Ciência, provocação e prática para profissionais de T&D e RH.
Estágio e trainee como pipeline, não como programa de imagem
Muito programa de estágio e trainee é desenhado para render boa campanha de recrutamento. O teste real é outro: quantas posições que a empresa precisava preencher o programa preencheu de fato.
People analytics que responde pergunta de negócio
Muita área de people analytics entrega dashboard completo e trava diante de uma pergunta de decisão real. Correlacionar dado de RH com indicador de negócio não é o mesmo que explicar.
Trilha de carreira e sucessão: a mesma conversa em dois horizontes
Carreira e sucessão respondem à mesma pergunta, vista de dois ângulos. Tratadas como processos separados, com donos e critérios distintos, podem decidir coisas incompatíveis sobre a mesma pessoa.
Mapa de competências que serve para decidir, não para arquivar
A maioria dos mapas de competências vira documento consultado só no ciclo de avaliação. Ele só compensa o esforço quando serve para decidir onde investir primeiro, não para arquivar.
Estilos de aprendizagem: o modelo popular que a evidência não sustenta
A ideia de adaptar o ensino ao canal preferido de cada pessoa, visual, auditivo ou cinestésico, é das mais populares em T&D. É também uma das hipóteses mais testadas e menos confirmadas da literatura de aprendizagem.
70-20-10: heurística útil, não lei da natureza
O modelo 70-20-10 circula como se fosse uma proporção medida de como as pessoas se desenvolvem. Nasceu de outro jeito, e tratá-lo como fórmula é onde ele para de ajudar.
O que se sabe sobre como o cérebro aprende, e o que isso muda no desenho
T&D é o campo que mais produz frase solta sobre neurociência. Dois efeitos com nome e autor por trás, carga cognitiva e espaçamento, mudam decisão real de desenho; o resto costuma ser suposição vestida de ciência.
O que a pesquisa já sabe sobre o que faz treinamento funcionar
Eduardo Salas sintetizou décadas de pesquisa sobre efetividade de treinamento e ciência da equipe. A conclusão não é uma fórmula, é uma lista do que precisa estar presente antes e depois do evento.
Kirkpatrick não é a única régua, e nunca disse que era
Os quatro níveis de Kirkpatrick viraram, no uso comum, uma escada em que cada degrau garantiria o próximo. Essa leitura não se sustenta, e Phillips, Kaufman e Brinkerhoff mostram por quê.
A pesquisa brasileira sobre TD&E que quase ninguém no mercado lê
Existe um corpo consistente de pesquisa brasileira sobre treinamento, desenvolvimento e educação corporativa. A distância entre essa produção e a prática de mercado custa decisão mal informada.
Eboli: o que separa uma universidade corporativa de um catálogo com nome bonito
Os cinco princípios de Eboli não são um certificado que se conquista de uma vez. São uma pergunta, princípio por princípio, sobre que evidência sustenta o nome.
Aprender fazendo virou clichê e perdeu a parte difícil
John Dewey é citado toda vez que alguém justifica uma atividade prática com learning by doing. O que ele de fato defendeu é mais exigente do que o slogan, e é justamente a parte exigente que o uso corporativo costuma descartar.
A pessoa precisa acreditar que consegue antes de tentar
Autoeficácia, de Albert Bandura, é um dos conceitos mais bem sustentados da psicologia aplicada à aprendizagem. Também é um dos mais mal aplicados quando vira discurso motivacional em vez de decisão de desenho.
Comunidades de prática: aprendizagem que a área não controla
Lave e Wenger descreveram como se aprende observando quem já sabe. O mercado transformou isso em ferramenta de gestão, e boa parte do que se chama comunidade de prática hoje não se comporta como a que foi descrita.
Quando aprender significa rever uma premissa
Jack Mezirow descreveu uma aprendizagem que revê a premissa por trás da experiência, não só o conteúdo. Em ambiente corporativo, provocar isso é uma intervenção séria, não um exercício de workshop.
A reflexão que transforma experiência em competência
Ter dez anos de experiência e ter um ano de experiência repetido dez vezes não é a mesma coisa. Donald Schön explica a diferença, e explica também por que essa ideia é mais fácil de elogiar do que de aplicar.
O ciclo de Kolb: o que usar e o que deixar de lado
O ciclo experiencial de David Kolb segue útil como sequência de desenho. O inventário de estilos de aprendizagem derivado dele é outra história, e as duas coisas não deveriam vir no mesmo pacote.
O conhecimento que a empresa perde quando alguém sai
Boa parte do que faz uma pessoa boa no que faz nunca foi escrito em lugar nenhum. Nonaka e Takeuchi descreveram como esse conhecimento tácito poderia virar conhecimento da empresa, e o processo é mais difícil do que o diagrama sugere.
Corrigir o erro ou questionar a regra que o produziu
A maioria dos programas de melhoria contínua corrige o desvio e para por aí. Chris Argyris descreveu o que falta para ir além, e por que ir além custa politicamente mais do que parece.
Organização que aprende: o que sobrou da ideia
Poucos conceitos de gestão tiveram tanto sucesso editorial e tanta dificuldade de comprovação quanto a organização que aprende, de Peter Senge. Vale separar o que a ideia vendeu do que ela de fato entrega.
Sair do balcão de pedidos sem virar o setor do não
Consultoria de performance é uma boa prescrição para o T&D que quer sair da execução pura. O que raramente se discute é o mandato que ela exige, e que a área nem sempre tem.
Rummler e Brache: o problema está na pessoa, no processo ou na organização?
Rummler e Brache descrevem três níveis onde um problema de desempenho pode estar: organização, processo e executor. Na prática, a fronteira entre os três é bem menos limpa do que o diagrama sugere.
Brinkerhoff: em vez de perguntar a todos, estude quem conseguiu
O Success Case Method de Brinkerhoff troca a pesquisa que pergunta a todo mundo por uma investigação profunda de quem aplicou o treinamento com sucesso. O viés de estudar só o sucesso é intencional, não um defeito escondido.
Broad e Newstrom: transferência é responsabilidade de três, não do T&D
Broad e Newstrom dividem a responsabilidade pela transferência entre gestor, participante e área de T&D, em três momentos. A divisão é clara no papel e difícil de sustentar na rotina de qualquer organização.
Baldwin e Ford: o treinamento não é a maior variável do próprio resultado
O modelo de Baldwin e Ford separa o resultado da transferência em três blocos de fatores, e o desenho do treinamento é só um deles. Atribuir peso fixo a cada bloco é onde a leitura do modelo costuma errar.
Motivação como decisão de desenho, não responsabilidade do aluno
O modelo ARCS de Keller trata motivação como algo que o desenho instrucional pode influenciar. A base empírica é desigual, e motivação também depende do contexto de trabalho, não só do material.
Cinco princípios que aparecem em todo desenho que funciona
Merrill comparou modelos de desenho instrucional concorrentes e extraiu o que eles têm em comum. Não é resultado de experimento controlado, é síntese, e isso muda o peso que ela deveria ter numa decisão de desenho.
Os nove eventos de instrução ainda organizam uma aula
Gagné propôs uma sequência de nove eventos para toda instrução, e a tradição instrucionista de onde ela vem é hoje criticada por rigidez. O que sobra do modelo depois da crítica ainda orienta o roteiro de uma aula.
Prática deliberada não é repetição, e nunca foram dez mil horas
A regra popular das dez mil horas simplifica um achado mais restrito do que o mercado de T&D costuma repetir. O que Ericsson descreveu de fato, e o que ficou pelo caminho na popularização.
A curva do esquecimento não é um problema a resolver
Ebbinghaus mediu o próprio esquecimento de listas sem significado, não de conteúdo de trabalho. O formato exato da curva não se transfere direto; a lógica do reforço programado, sim.
Aprender fácil e esquecer rápido
Bjork descreveu um grupo de dificuldades que atrapalham a fluência durante o treino e fortalecem a memória depois. O preço vem primeiro: desempenho pior enquanto se aprende, não conforto.
O que a pesquisa diz sobre juntar texto, imagem e narração
Mayer descreveu como texto, imagem e narração se combinam sem competir pela atenção de quem aprende. Boa parte dos princípios resiste fora do laboratório; outra parte depende de quem está aprendendo.
O descompasso entre a formação disponível e a competência necessária
A vaga fica aberta meses, os currículos chegam aos montes e mesmo assim ninguém se encaixa. O que a empresa faz diante desse descompasso, tratado como fenômeno de mercado de trabalho.
O que acontece com o orçamento de desenvolvimento quando a economia aperta
Em qualquer ciclo de contenção, o orçamento de T&D costuma ser cortado antes de ser questionado. O mecanismo por trás disso, e como a área se posiciona diante dele.
Rotatividade: o que sai junto com a pessoa
O custo de uma saída não é só a vaga aberta. É a curva de aprendizado de quem chega e o conhecimento que nunca foi escrito em lugar nenhum.
O que o economista chama de produtividade não é o que o T&D chama
As duas definições de produtividade convivem na mesma reunião sem que ninguém perceba, e o mal-entendido custa caro na hora de provar valor.
ROI de treinamento: o número que todo mundo pede e quase ninguém entrega
O método para calcular o retorno sobre investimento de um treinamento existe e é bem descrito. O que quase nenhuma empresa consegue fazer com rigor é a etapa que o método pressupõe: isolar o efeito do treinamento de tudo o mais que aconteceu no período.
O argumento de T&D na linguagem de quem controla o caixa
Um plano de desenvolvimento aprovado por convicção da liderança de RH é frágil. Traduzido para as categorias que a área financeira usa para decidir, ele compete de igual para igual por orçamento.
Contratar quem já sabe ou desenvolver quem já está
A escolha entre buscar competência pronta no mercado e formar quem já está na empresa costuma ser decidida por hábito de gestor, não por critério. A teoria do capital humano oferece um critério.
Competência geral e competência específica: quem financia cada uma
O mercado costuma ler a hesitação em bancar formação transferível como mesquinhez do empregador. A teoria do capital humano explica o mecanismo econômico por trás disso, e também onde essa explicação é insuficiente.
O maior custo de um treinamento não é o fornecedor
A nota fiscal do fornecedor é a parte visível da conta. A parte que mais pesa é a hora da pessoa fora da operação, e ela não aparece em nenhuma planilha de custo direto.
Onde o treinamento aparece na contabilidade da empresa
Antes de discutir impacto, vale entender como o investimento em desenvolvimento é registrado no resultado da empresa. Essa é a conversa que a diretoria já está tendo, mesmo quando T&D não participa dela.
O que a própria teoria da carga cognitiva ainda não resolve
A teoria mudou a forma de desenhar conteúdo instrucional, e tem duas fragilidades reais que o mercado raramente menciona: medir carga sem depender do próprio resultado é difícil, e algumas versões da teoria explicam qualquer desfecho depois do fato. O que ainda assim sobrevive à crítica.
Andragogia: o que a crítica derruba e o que continua servindo
A distinção entre aprendizagem de adulto e de criança é mais contestada do que o mercado de T&D costuma admitir. Os pressupostos de Knowles seguem úteis, por outro motivo.
Falar por cima do slide ou escrever no slide?
Quando uma imagem já está na tela, explicá-la por narração costuma render mais entendimento do que repetir a mesma explicação em texto escrito. A evidência é mais firme nuns contextos do que em outros, e a diferença importa para quem produz.
Aprender enquanto se faz outra coisa
A promessa de aproveitar o trajeto, a fila ou o intervalo entre tarefas para aprender esbarra num limite conhecido: atenção não se divide, alterna, e cada troca cobra um preço de quem está tentando prestar atenção em duas coisas.
Microlearning resolve um problema, e não é o que costumam dizer
Pílulas de aprendizagem ajudam a gerenciar carga e disponibilidade, não substituem prática nem transferência. E fatiar o conteúdo errado destrói exatamente a relação entre as partes que precisava ser aprendida.
O recurso que ajuda o iniciante e atrapalha quem já sabe
Exemplo trabalhado passo a passo é um dos achados mais consistentes da teoria da carga cognitiva. O que quase ninguém aplica é a outra metade da descoberta: o mesmo recurso perde efeito, e pode atrapalhar, conforme a pessoa ganha domínio.
Legenda que repete a narração atrapalha em vez de ajudar
A intuição diz que reforçar a mesma informação em texto e em áudio ajuda a fixar o conteúdo. O efeito da redundância mostra o contrário, e a confusão com legenda de acessibilidade é o erro mais comum ao aplicar essa ideia.
Quando o material obriga a olhar para dois lugares ao mesmo tempo
Legenda longe da imagem, ferramenta que exige consultar um manual à parte, apostila que remete a um anexo em outra aba. O efeito da atenção dividida explica por que essa distância cansa mais do que ensina.
Nem toda dificuldade atrapalha o aprendizado
Cortar conteúdo porque ele parece pesado sem saber se o peso vem do assunto ou do design é decisão às cegas. A teoria da carga cognitiva separa as duas coisas, e o próprio Sweller revisou uma parte dela depois de publicada.
Enquadrar bem o problema não é o mesmo que descobrir a causa
Uma sessão de empatia e definição do problema produz um enunciado melhor do que a queixa original. Isso não é o mesmo que saber por que o desempenho está baixo, nem que treinamento resolve.
Envolver a área cliente sem diluir a decisão
Cocriação com a área cliente serve para coletar contexto real, não para transformar cada peça de conteúdo em decisão por consenso. A diferença está em quem contribui e quem decide.
Três abordagens, três escalas, nenhuma concorrente
Design Thinking, ADDIE e SAM não competem entre si: resolvem perguntas diferentes, em momentos diferentes do projeto. Tratar um como substituto do outro é escolher a ferramenta errada.
Quando o problema muda de forma enquanto você tenta resolvê-lo
Alguns desafios de T&D não têm enunciado fixo: cada tentativa de solução muda a própria compreensão do problema. A ideia vem do planejamento urbano, e a analogia com T&D é útil, mas imperfeita.
Um protótipo feio economiza uma trilha inteira
Um protótipo de baixa fidelidade, validado antes de acionar a produção, evita retrabalho de formato. O que ele não faz é garantir que o conteúdo por trás dele seja o certo.
O levantamento de necessidade que ninguém faz falando com gente
O formulário de levantamento de necessidade enviado por e-mail mede o que as pessoas conseguem descrever sobre si mesmas. Entrevista e observação captam o que sobra fora dessa descrição, com limites próprios.
Divergir e convergir duas vezes, não uma
O duplo diamante propõe divergir sobre o problema antes de convergir sobre ele, e só depois repetir o movimento para a solução. A maioria dos projetos de T&D pula a primeira divergência direto para a segunda.
Design Thinking: da origem acadêmica ao workshop de post-it
Design Thinking chegou ao T&D embalado em dois dias de workshop e parede coberta de post-it. A origem do conceito, em Herbert Simon, Rittel e Webber e Nigel Cross, raramente viaja junto com a embalagem.
O Culturalista Informal: cultura forte, estrutura frágil
Existe uma área de T&D querida pela empresa inteira, onde as pessoas trocam conhecimento por conta própria e ninguém precisa ser convencido a aprender. O problema aparece quando a pessoa que segurava tudo isso vai embora.
O Camuflado: a média boa que esconde um problema
Um radar de maturidade equilibrado costuma ser lido como sinal de que nada precisa de atenção imediata. Às vezes é o contrário: a média está escondendo um desequilíbrio grande demais para caber num número só.
IA no T&D: do hype ao resultado
IA generativa acelera a produção de conteúdo de treinamento. Isso não é a mesma coisa que resolver o problema de T&D. Onde a ferramenta muda a operação de verdade, e onde só troca de lugar o mesmo erro de sempre.
O Executor sem Bússola: muita entrega, pouca direção
Uma área de T&D pode cumprir calendário, entregar com método e ainda assim não saber se está fazendo a coisa certa. O problema não é falta de capacidade de execução: é a estratégia que nunca chegou até ela.
A área que entrega muito e não consegue mostrar o quê
Operação forte, cultura boa, e mesmo assim ninguém sabe dizer o que o volume de entregas de T&D produziu. É o retrato mais comum entre áreas ocupadas, e a saída não é medir tudo de uma vez.
Nove retratos de uma área de T&D, e o que cada um precisa resolver primeiro
A maioria dos relatórios de T&D entrega uma nota. O que importa de fato é o formato: qual dimensão puxa, qual trava, e o que essa combinação específica manda fazer primeiro.
Quando estudar exige autorização, a cultura já respondeu
Antes de julgar a proatividade do time, veja o que acontece quando alguém tenta aprender fora do calendário oficial. A resposta a esse pedido é o dado mais honesto sobre a cultura de aprendizagem que existe.
Desenvolvimento não terceirizado para a área de treinamento
Quando o único responsável por desenvolver pessoas é a área de T&D, a cultura de aprendizagem já revelou seu limite. O papel do líder como educador não é opcional nem delegável.
Escolher o indicador antes de começar, não depois de acabar
Ligar T&D a um indicador de negócio só funciona se o indicador for escolhido antes do programa começar. Definido depois, ele tende a ser o que mais favorece o resultado que já aconteceu.
Aprender no momento da necessidade, não na semana do treinamento
Catálogo grande não é sinal de maturidade se o colaborador não encontra ajuda no momento em que precisa dela. Disponibilidade no fluxo de trabalho vale mais do que o tamanho do acervo.
O diagnóstico que quase ninguém faz antes de desenhar
Antes de escolher formato, é preciso perguntar se o problema é mesmo de aprendizagem. Pular essa etapa é a forma mais comum de gastar orçamento de T&D em algo que não resolve nada.
Por que a área não consegue responder perguntas simples sobre a própria operação
Dado de aprendizagem espalhado em planilhas soltas não é um problema de organização, é um limite direto de decisão. Onde a tecnologia ajuda, onde ela sozinha não resolve nada.
Falta de orçamento ou falta de foco?
Quando uma área de T&D diz que não tem orçamento, quase sempre está descrevendo outro problema, a ausência de critério para decidir onde gastar o que já existe.
Avaliação de reação mede experiência, não aprendizado
A nota que o participante dá ao curso mede a experiência dele, não a mudança de comportamento no trabalho. O que medir no lugar.
Sem critério de priorização, quem grita mais alto define a agenda
Fila de demandas sem critério explícito é a forma mais comum de T&D reativo. Papéis indefinidos, ausência de processo de priorização e falta de rotina de governança, na ordem em que costumam faltar.
O que o corte de meio de ano revela sobre o patrocínio real
Quando a área financeira pede corte de orçamento no meio do ano, a lista do que sobrevive diz mais sobre patrocínio de T&D do que qualquer discurso de kickoff. Três sinais de apoio real, além da presença na abertura do projeto.
O plano de T&D que ninguém revisou depois da virada do negócio
Um plano anual que atravessa uma mudança de estratégia sem ser revisto não é prova de disciplina, é prova de que nunca esteve realmente amarrado ao negócio. O que alinhamento significa na prática.
Onboarding remoto: o que se perde quando ninguém senta ao lado
A socialização que antes acontecia por osmose, ouvir, observar, perguntar de passagem, não sobrevive à distância sem desenho. O que era ambiente físico vira decisão de programa.
Cinco gerações na mesma trilha de aprendizagem
A diferença que se atribui a geração se explica melhor por estágio de carreira, tempo de casa e cargo. Entender isso muda o que vale desenhar para um público heterogêneo.
Riscos psicossociais entraram na agenda de quem cuida de gente
Falar de risco psicossocial não é falar de compliance. É perguntar o que no desenho do trabalho, da carga ao papel do líder, afeta a capacidade de sustentar desempenho.
Mapeamento de sucessão que sobrevive à saída do sucessor
Um mapa de sucessão vira inútil no dia em que o nome nele marcado pede demissão. O problema não é o mapa, é tratá-lo como documento anual em vez de processo contínuo.
Formar líder de líderes é outra passagem, não mais um curso
Cada nível de liderança exige desaprender o que fez a pessoa ser boa no nível anterior. Tratar toda promoção como motivo para mais um curso ignora essa passagem.
O 9-box classifica pessoas. E depois?
A matriz de desempenho e potencial é a ferramenta mais usada, e mais criticada, das conversas de talento. O problema não é a caixa, é o que costuma acontecer depois de preenchê-la.
O ciclo anual de avaliação e o que ele deixa de captar
Uma avaliação por ano produz um registro comparável, mas a maior parte do que decide se o desempenho mudou acontece nos meses em que ninguém está registrando nada.
Mobilidade interna: a vaga que já estava dentro de casa
Marketplace interno de talentos é vendido como ferramenta que cria mobilidade. Na prática, é consequência de uma arquitetura de cargos e de uma cultura de gestão que a empresa já precisava ter.
Reskilling e upskilling sem virar campanha interna
Os dois termos viraram sinônimo de qualquer treinamento com nome novo. A diferença entre eles importa, e o planejamento que deveria vir antes costuma faltar nos dois.
Engajamento não é entretenimento
Gamificação, produção cara e dinâmica divertida elevam participação e nota de satisfação sem necessariamente mudar o comportamento no trabalho. O que sustenta engajamento de verdade é outra coisa.
Organização baseada em skills: o que muda de verdade
A promessa de organizar o trabalho por habilidade, e não por cargo fixo, exige uma base de dados que quase nenhuma empresa tem pronta. O que fica depois de separar o discurso da pré-condição.
Arquitetura de cargos: a base que quase ninguém arruma antes
Trilha de carreira, mapa de competências e sucessão partem de uma estrutura comum de cargos e níveis que a maioria das empresas nunca formalizou. É essa base que decide se o resto funciona.
O business partner que não lê o P&L da área que atende
Entender o negócio, em termos gerais, não é a mesma competência que ler o resultado financeiro da área e saber onde uma decisão de pessoas aparece nele. A segunda é específica, e é ela que falta.
Quando o business partner vira correio entre a área e o RH
O sintoma é conhecido: o BP leva pergunta e traz resposta, sem decidir nada no meio do caminho. A causa raramente discutida é que ninguém nomeou, decisão por decisão, o que ele tem autoridade para resolver ali.
Os papéis do RH, revisitados por quem precisa executá-los
O modelo de papéis de Dave Ulrich virou vocabulário de slide antes de virar prática de diagnóstico. Usado como espelho de onde o tempo da área realmente vai, ele ainda serve.
De Treinamento a T&D a DHO: a troca de nome que trocou o escopo
Treinamento, T&D e DHO não são sinônimos em sequência: cada nome prometeu um mandato maior. A maioria das áreas trocou a placa da porta antes de trocar o que faz lá dentro.
Universidade corporativa: centro de custo ou vantagem competitiva
Quando o orçamento aperta, a universidade corporativa costuma ser a primeira linha questionada. O que decide se ela sobrevive ao corte não é o entusiasmo da liderança, é a estrutura por trás do nome.
Quando a área para de receber demanda e passa a antecipar
Uma área de T&D pode executar bem e ainda assim só se mover quando um pedido chega. O salto seguinte não é operacional, é de postura: antecipar antes de ser convocado.
A área que responde a pedido e nunca chega a propor
Sair do nível reativo de T&D não é comprar uma plataforma nova. É trocar a fila de pedidos por um critério de entrada, e isso muda antes de mudar qualquer ferramenta.
Incipiente, em estruturação, estratégico, transformador
Maturidade de T&D tratada como um adjetivo só esconde mais do que revela. Quatro estágios, os mesmos que o diagnóstico da Arax usa, descrevem uma trajetória em que a área raramente avança em todas as frentes ao mesmo tempo.
CCPS e ADDIE operam em escalas diferentes
Um estrutura o programa inteiro, do diagnóstico à sustentação. O outro estrutura o desenho de uma peça de conteúdo. Tratá-los como concorrentes leva a escolher errado nos dois.
Os três elementos que separam sustentação de intenção
Indicador nomeado, responsável designado, cadência definida. Sem os três, sustentação é uma promessa de kick-off, não uma prática que sobrevive ao fim do projeto.
O risco não é começar um programa de T&D
Todo programa de educação corporativa tem um pico de energia no lançamento. O risco real aparece depois, quando a curva de atenção cai e ninguém mais está olhando para o resultado.
O conhecimento não falha no acesso, falha na transferência
A maior parte do conteúdo corporativo é compreendida na tela e esquecida na rotina. A lacuna não se fecha com mais conteúdo, e sim com um momento de aplicação real e alguém responsável por observar se o comportamento mudou.
Quando o conteúdo está certo e mesmo assim não gruda
Material tecnicamente correto pode ainda assim falhar, não porque o tema esteja errado, mas porque a forma não reconhece a cultura de quem vai aprender. É esse ajuste que a fase de Contexto do CCPS resolve.
A pergunta que antecede 'que treinamento vamos fazer'
Projetos de T&D nascem errados quando a pergunta de partida já vem com a resposta embutida. A fase de Conceito troca essa pergunta antes de qualquer formato ser escolhido, e isso muda tudo o que vem depois.
Ensinar a fazer o que a ferramenta não deixa
Quando faltam ferramenta, processo ou tempo para executar bem, nenhum treinamento resolve. A célula de Recursos do modelo de Gilbert separa competência de condição material, e a segunda não se ensina.
Expectativa não comunicada vira diagnóstico de competência
Quando o padrão de desempenho nunca foi dito em termos verificáveis, a equipe erra por falta de informação, não por falta de habilidade. A célula de Dados do modelo de Gilbert explica por que essa é a causa mais barata de corrigir, e a mais confundida com treinamento.
O comportamento que a empresa pede e o sistema desencoraja
Um treinamento pode ensinar exatamente o comportamento certo e ainda assim não mudar nada, porque o sistema de consequências ao redor da pessoa pune quem faz o que foi ensinado.
O teste que separa lacuna de habilidade de problema de motivação
Antes de desenhar qualquer trilha, existe uma pergunta que decide o caminho inteiro: a pessoa não consegue fazer, ou consegue e não quer? Mager e Pipe transformaram essa distinção em um teste prático.
Quatro das seis causas de baixo desempenho não se resolvem com curso
Um problema de desempenho pode nascer em seis lugares diferentes. Treinamento resolve só um deles. O modelo de Gilbert existe para não confundir os outros cinco com falta de curso.
Retenção de talentos começa antes da contraproposta
A contraproposta chega depois da decisão de sair já ter sido tomada. O que muda quando desenvolvimento e trilha de carreira entram antes desse momento.
Como o RH conquista, e sustenta, o papel de business partner
Ser convidado para a mesa de decisão e continuar sendo ouvido nela são conquistas diferentes. O que costuma faltar entre uma e outra.
Arquitetura de aprendizagem alinhada ao objetivo do negócio
A estrutura de uma trilha corporativa deveria nascer do resultado que o negócio espera, não do formato disponível. O que muda quando essa ordem é invertida.
De catálogo de cursos a ecossistema de aprendizagem
Um catálogo extenso mede estoque, não conexão. O que muda quando a área para de organizar cursos soltos e passa a organizar um sistema com a mesma direção.
Onboarding desenhado para encurtar o tempo até a produtividade
A maioria dos onboardings é um calendário de apresentações institucionais. O indicador que importa é outro: quanto tempo a pessoa leva para executar sozinha o que foi contratada para fazer.
Boletim da Competência
Uma análise contínua sobre aprendizagem corporativa. Ideias e reflexões para líderes de RH e T&D.